Ambivalenzmanagement: Warum Unternehmen mehr Mut zur Unsicherheit gut tun würde.

Wer behauptet, auf schwierige Fragen, die eine und einzig richtige Antwort zu haben, lebt heutzutage riskant. „Richtige Antworten“ haben oft die Halbwertszeit einer Google-Anfrage. Argumente und Gegen-Argumente sind schnell gefunden und schwer zu beweisen. Wer entgegen guter Argumente auf dem eigenen Standpunkt beharrt, gilt schnell als unglaubwürdig. Das betrifft vor allem auch die Arbeit mit Werten. Werte schaffen Orientierung. Sie erlauben uns eine schnelle Kategorisierung der Welt in Gut und Böse, in Schwarz und Weiß – unerlässlich für schnelle Entscheidungen, die in unserem hochkomplexen Alltag gefordert sind. Dennoch gilt es zuzugestehen: Das Raster passt nicht immer.

Manche Werte-Entscheidungen sind unklar und schwierig – ein ethisches Dilemma. Und wer die gestiegene Komplexität unserer Welt ernst nimmt, wird immer öfter zu dem Schluss kommen, dass es immer weniger klare, einfache Antworten gibt. Die Arbeit mit Werten bedeutet vor allem Selbstreflexion als Unternehmen – und nicht weniger als die Frage zu beantworten, was ein gutes Leben ausmacht. Keine triviale Aufgabe, insbesondere wenn es darum geht, bloße Glaubensgrundsätze in konkrete Handlungsleitlinien zu übersetzen. Während sich die meisten darauf einigen können, dass die Umwelt ein schützenswertes Gut ist, gehen bei der Frage, wie sie am besten geschützt werden kann, bereits auseinander.

Unternehmensführung mit Werten braucht neben der viel beschworenen Fehlerfreundlichkeit vor allem die Fähigkeit zur Unsicherheit und Ambivalenz. Es braucht die Fähigkeit und das Selbstbewusstsein zu behaupten: „Wir wissen die Antwort nicht. Aber das hier ist unser derzeit bestes Angebot.“ Es braucht die Fähigkeit, zuzugeben, sich selbst noch in Entwicklung zu befinden – noch nicht dort zu sein, wo man sein will (siehe dazu auch das Interview mit Harald Katzmair: „Derzeit wird in Mission Statements so getan, als wäre man schon am Ziel. Da herrscht ein Mangel ein Ehrlichkeit.“) Es braucht das Selbstbewusstsein, die eigenen Vorstellungen zur Disposition und zur Diskussion zu stellen. Es braucht die Fähigkeit zum „Ambivalenzmanagement“ (ein Arbeitsbegriff), d. h. mit Unsicherheit und Ambivalenzen produktiv umzugehen. Denn Unsicherheiten zu verleugnen, bringt niemanden weiter. Nur die offene Auseinandersetzung tut das.

Und User, Kunden und Fans fordern diese Auseinandersetzung zunehmend ein. Und sie haben Verständnis für die eingestandene Unsicherheit – aus dem simplen Grund, dass jeder von uns dieses Abwägen und diverse moralische und ökologische Dilemmata kennt. Kinderarbeit? Total böse oder doch ganz okay unter bestimmten Umständen? Fair Trade? Total gut oder doch nicht der Weisheit letzter Schluss? Warum sollte es Unternehmen und Unternehmensführern bei der Beantwortung schwieriger Fragen anders gehen als mir? Eine diesbezügliche Ehrlichkeit stellt Augenhöhe her. Sie nimmt Kunden, Problem und die komplexen Rahmenbedingungen gleichermaßen ernst.

In unserer hyper-komplexen Welt gibt es keine einfachen Antworten mehr. Wer ehrlich ist, steht dazu. Wer seinem Kunden auf Augenhöhe begegnet, mutet ihm die Wahrheit zu: „Es ist alles sehr kompliziert. Wir wissen es derzeit nicht besser. Aber wir tun, was wir für richtig halten.“ Und wenn einem Unternehmen vertraut wird, dann wird man ihm auch vertrauen, unter den gegebenen unsicheren Umständen die bestmögliche Entscheidung zu treffen.

Als positives Beispiel für ein Unternehmen, dass all diese theoretischen Gedanken bereits lebt ist mir letzte Woche „Best Buy“ gleich zwei Mal untergekommen. Einmal in Form des Blogs von Kathleen Edmond, Chief Ethics Officer von Best Buy. Auf ihrem Blog gibt sie einen offenen Einblick in ihre Arbeit – und ihre Gedanken und Abwägungsprozesse. Wie soll man mit Kundenbeschwerden umgehen, bei denen klar ist, dass der Kunde das Unternehmen gerade ziemlich abzocken will? Wie gestaltet man eine Social Media Policy für die eigenen Mitarbeiter, die die Interessen von Mitarbeiter und Best Buy gleichermaßen wahrt?  Wie haben sich die „Ethics“ von Best Buy entwickelt – und welche Motive stecken dahinter? Solchen Fragen widmet sich Edmond in ihrem Blog – immer unter aktiven Einbezug der User. Dass diese offene Auseinandersetzung kein singuläres Feature ist, zeigte mir dann dieser Beitrag auf forbes.com. Dort beschreibt Aman Singh, wie er sich mit der Belegschaft von Best Buy über deren CSR-Report auseinandergesetzt hat. Was fällt ihm besonders positiv auf? Dass nicht alle Fragen beantwortet werden konnten – und dass auf Bullshit-Antworten offensichtlich verzichtet wurde: „Capozzi and team did not have all the answers—and they didn’t pretend to.“ Und weiter vorne: „ I found the panelists [...] unapologetically honest about their challenges. They admitted that they’ve got a ton of work ahead and haven’t figured it all out yet.“ Man kann Unternehmen nur ermutigen, offen darüber zu sein, dass man sich selbst noch in Entwicklung befindet, dass man hohe Ziele hat und dabei ist, diese zu verfolgen. Diese Ehrlichkeit wird belohnt werden.