Dr. Lichtmannegger: „Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Werte gelebt werden.“

Dr. Katharina Lichtmannegger vom Wiener Hernstein Institut für Management und Leadership sprach mit www.werteindex.de darüber, wie Unternehmen und Führungskräfte es schaffen, Werte erfolgreich zu leben. Wichtiger als Verschriftlichungen ist, wie ein gemeinsames Werteverständnis im Unternehmen zustande kommt und wie es gelebt wird.

Das Thema ‚Werte’ scheint seit der Wirtschaftskrise noch einmal zusätzliche Relevanz zu erfahren. Ihr Institut hat dazu eine Studie erstellt. Worum geht es darin genau?

Die Studie ist im Rahmen einer laufenden Serie des Hernstein-Management-Reports gemacht worden. Es gab zwei Reports zu den Themen ‚Wertemanagement’ sowie ‚Persönliche Werte und Unternehmenswerte’. In dieser Studie ging es um die Funktion von Werten, wozu Werte dienen, wie Werte kommuniziert werden, aber auch darum, welche Beiträge die Führungskräfte zum gelebten Wertesystem eines Unternehmens leisten. Auf der anderen Seite haben wir die Frage gestellt, wie es mit der Übereinstimmung von persönlichen Werten und Unternehmenswerten steht und welche Möglichkeiten es gibt, Werthaltungsunterschiede oder Diskrepanzen in der Werthaltung zwischen Personen und Unternehmen zu überwinden.

Das Problem der Diskrepanz zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was gelebt wird, ist ein sehr häufiges in Unternehmen. Woran liegt das?

Meiner Erfahrung nach liegt es daran, dass die Übersetzungsarbeit oft fehlt. Werte werden entwickelt und plakativ beschrieben, wie zum Beispiel: Mitarbeiter sind unser höchstes Gut. Wenige Unternehmen schaffen es jedoch, daraus konkrete Verhaltensweisen abzuleiten. Ich nenne das die Übersetzungsarbeit zwischen dem Wert an sich und dem Verhalten, das beobachtbar ist. In diesem Fall wäre es notwendig zu sagen: Wenn Mitarbeiter unser höchstes Gut sind, dann heißt das auf jeden Fall einen wertschätzenden Umgang, selbst in schwierigen Situationen. Mit dieser konkretisierten Vorstellung können Führungskräfte besser arbeiten. Dann können sie Verhaltensweisen beobachten und Feedback geben, wenn sich jemand anders verhält.

Wer muss diese Interpretationsarbeit leisten?

Diejenigen, die sich für den Wertekanon verantwortlich fühlen, und das sind in der Regel die obersten Führungskräfte. Werte geben Orientierung wie der Einzelne in Entscheidungssituationen schnell richtig agieren soll. Das Topmanagement muss nach dem ersten Schritt – Beschreibung der Werte – ,auch den Diskurs mit der nächsten Führungsebene zulassen, wie Werte wirklich gelebt werden sollen. Wichtig ist, dass man sich schlussendlich auf konkret beobachtbares erwünschtes Verhalten festlegt.

Wie werden Werte am besten transportiert: verschriftlicht, diskutiert, vorgelebt?

In dem Moment, wo ein Unternehmen über einen Kleinbetrieb hinausgeht, braucht es in der Regel alles: Die Verschriftlichung, um zu sagen: Das sind unsere Werte. Hier sollen nur die wichtigsten zwei bis vier herausgearbeitet werden, sonst verliert man den Überblick. Und diese präzisiert man dann noch mit  zwei, drei Verhaltensweisen – das wäre ideal. Diese Beschreibungen müssen in einem Diskussionsprozess entstehen. In Werte-Workshops fragt man: „Wenn das der Wert ist, woran würden wir es denn wirklich erkennen?“ Dann gibt es kreative Antworten darauf und dann wird gemeinsam entscheiden, was die wichtigsten Verhaltensweisen dazu sind. So kann etwas entstehen, das von allen getragen wird. Insofern ist der Prozess immer wichtiger, als dass es schriftlich feststeht. Aber die Erkenntnisse müssen natürlich gesichert werden, um immer wieder in Erinnerung gerufen werden zu können. Am allerwichtigsten ist jedoch das gelebte Vorbild durch die jeweiligen Vorgesetzten.

Welche Investitionen sind für wertebasiertes Management tatsächlich notwendig? Was würden Sie jemanden entgegnen, der sagt: Das kann ich mir nicht leisten.

Ich würde entgegnen: „Nicht werteorientiert zu managen, ist langfristig extrem teuer und hochriskant!“ Weil sowohl Mitarbeiter als auch Kunden, Lieferanten und  Kooperationspartner  ein ziemlich gutes Gespür dafür entwickeln, ob man mit einem Unternehmen gut  kooperieren kann. Ob es zu Vereinbarungen steht, ob grundsätzlich fair agiert wird. Dann geht es auch um Nachhaltigkeit, und nicht nur um schnellen ökonomischen Profit, sondern um die ökologische und soziale Relevanz. Unternehmen, die sich für eine wertebasierte Managementhaltung entscheiden, sind im Inneren mittel- und langfristig auf jeden Fall besser aufgestellt. Aber sie haben auch ein besseres Image nach außen. Und wenn das Image außen kongruent ist mit dem, was im Innern gelebt wird, dann entsteht Glaubwürdigkeit – und damit die Grundlage für jede dauerhafte Kooperationsbeziehung.

Gibt es dazu auch Methoden, solche Erfolge in harte Zahlen zu fassen?

Ja, zum Beispiel die Österreichische Bundesforste, die den Waldbetrieb des Bundes managt. Der Begriff Nachhaltigkeit kommt ja aus der Forstwirtschaft und meint, dass die Selbsterneuerungskräfte der Natur nicht zerstört werden dürfen. Das Unternehmen hat zusätzlich zum normalen Geschäftsbericht eine Balanced Scorecard entwickelt, in der sie die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und soziale Auswirkungen mit ganz klaren Kennzahlen belegen. Für die soziale Dimension ist zum Beispiel ein markanter Wert, wie viele ihrer gesamten Wälder, Seen, etc. auch der Öffentlichkeit frei zur Verfügung stehen. Das müssten sie nicht, tun sie aber. Weil sie sich zum Ziel gesteckt haben, auch in diesem Sinne nachhaltig wirtschaften zu wollen. Das setzt sich auch in den Zielen der Führungskräfte fort. Auch ihre Bonifikationen sind daran gekoppelt. Über zehn Jahre lang wurden Schritt für Schritt Instrumente, wie Berichte, Balanced Scorecard, Kennzahlen, etc. entwickelt und konsequent umgesetzt.

Und die Grundlage für so eine Balanced Scorecard wäre die anfangs angesprochene Interpretation der Werte?

Genau.

Welche Fähigkeiten müssen Führungskräfte mitbringen, um wertebasiert managen zu können?

An allererster Stelle Reflektionsfähigkeit und die Bereitschaft, sich auch selbst die Frage zu stellen: Was sind eigentlich meine Werte? Bei mir persönlich gibt es einen Wert, der heißt Freiheitsorientierung. Ich brauche einen gewissen Freiraum, um wirklich gut zu sein, meine Kreativität sprühen zu lassen. Mit einem Arbeitsumfeld, das mir diese Freiräume nicht gibt, würde ich nicht die gleich gute Leistung bringen können. Es braucht die Klarheit über die eigenen Werte und die Reflektionsfähigkeit, um zu sehen, wie diese mit den Unternehmenswerten zusammenpassen. Es gibt kaum ein Unternehmen, mit 100prozentiger Trefferquote. Es gibt immer Widersprüche. Aber wie man mit diesen Widersprüchen dann umgeht, das ist dann eine Form von Reife und Souveränität. So lange man im Unternehmen ist, hat man die Unternehmenswerte ein Stück vor die eigenen Werte zu stellen. In der Folge muss man immer wieder in Verhandlungsprozesse mit sich selbst gehen, wenn eigene Grenzen überschritten werden. Es braucht also eine Art Bewusstheit über die eigenen Werte, das Wissen über die Unternehmenswerte, und dort, wo es schwierig wird, das Herz, mit Vorgesetzten in den Diskurs zu gehen.

Können Sie uns zum Abschluss noch ein Beispiel sagen, wie Sie im Hernstein-Institut Werte leben? Können Sie uns eine Entscheidung nennen, die in einem anderen Unternehmen mit anderen Werten auch anders gefallen wäre?

Zu uns kommen Unternehmern, die eine Entwicklung ihrer Führungskräfte benötigen. Die Geschäftsführung sagt z.B.: „Wir müssen strategisch hochgesteckte Ziele erreichen und unsere Führungskräfte sind gut, aber sie könnten mit Unterstützung noch wirksamer werden“. Die Entwicklung eines solch strategisch orientierten Leadership-Programms erfolgt in Ko-Kreation mit unserem Kunden. Wir bündeln die Expertise auf beiden Seiten, damit der Praxisnutzen für das Unternehmen besonders hoch ist. Es sind aber auch schon Firmen an uns herangetreten, die sagen: „Bringen Sie unsere  Führungskräfte auf Vordermann, damit sie endlich gescheit arbeiten“. Wenn eine solche tendenziell abwertende Grundeinstellung spürbar ist, dann nehmen wir den Auftrag nicht an. Und zwar, weil es einerseits nicht unserem Wertesystem entspricht, wie wir Führung gerne leben und vermitteln wollen. Und andererseits wissen wir aus Berichten von Führungskräften, dass Programme unter solchen Vorzeichen selten zu positiven Ergebnissen führen. Denn die Bereitschaft wirklich zu lernen ist durch eine solche Vorgesetztenhaltung deutlich eingeschränkt.

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person: Dr. Katharina Lichtmannegger studierte Betriebswirtschaftslehre an der WU Wien. Es folgte die Promotion im Bereich Organisation. In ihrer über 30jährigen Karriere war sie Organisations- und Unternehmensberaterin beim Österreichischen Rundfunk und Diebold/Debis, sowie Mitglied der Geschäftsleitung für D/A/CH bei Arthur D. Little International. Seit 1998 ist sie Geschäftsführerin des Hernstein Instituts für Management und Leadership in Wien der Wirtschaftskammer Wien.