Frank Hauser/Great Place to Work®: „Entscheidend sind nicht Produkte, sondern die Verbundenheit der Mitarbeiter.“

Employer Branding boomt aktuell. Das Great Place to Work® Institut widmet sich hingegen bereits seit über 20 Jahren dem Thema, wie Unternehmen ihre Arbeitsbedingungen so gestalten können, dass ihre Mitarbeiter gern und gut darin arbeiten können. www.werteindex.de sprach mit Frank Hauser, Geschäftsführer von Great Place to Work® Deutschland, darüber, warum ein Arbeitsvertrag nicht mehr ausreichend für das Commitment von Mitarbeitern ist, inwiefern das Wertegefüge der Mitarbeiter komplexer wird und warum die Flexibilität von Unternehmen mitunter bis zu ihren Zielen reichen muss.

Herr Hauser, ein Great Place to Work zeichnet sich nach Ihrer Definition dadurch aus, dass Mitarbeiter “den Menschen vertrauen, für die sie arbeiten, stolz sind auf das, was sie tun, und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen haben“. Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang gemeinsame Werte?

Gelebte Werte sind für einen Arbeitgeber, zu dem Mitarbeiter gerne täglich zur Arbeit gehen, ganz zentral. Heute wird von Mitarbeitern hohes Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen gewünscht. Das kann man nicht mit einem formalen Kontrakt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer regeln, sondern das braucht einen emotionalen Kontrakt. Eine intensive Bindung erreicht man auch nicht in erster Linie mit personalwirtschaftlichen Instrumenten oder Bezahlung – money can’t buy me love – , sondern durch das Erleben, dass in einem Unternehmen die Dinge auf eine Art und Weise laufen und Prinzipien gelten, die einem selber wichtig sind.  Attraktive Arbeitgeber sind daher gefragt, in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern Qualitäten zu realisieren – man kann sie auch Werte nennen. Grundlegend sind dabei Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness.

Inwiefern beobachten Sie hier einen Wertewandel in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern? Welche Werte werden wichtiger, welche weniger wichtiger?

Das sind vor allem Werte, die in den letzten Jahren verloren zu gehen drohten: die Glaubwürdigkeit von Managern wurde in der öffentlichen Diskussion und unter Beschäftigten in den letzten Jahren sehr stark in Frage gestellt. „Manager“ war in den 1980er-Jahren noch ein schmucker Begriff. Heute ist das Ansehen von Managern deutlich gesunken. Das hängt mit dem Verlust von Glaubwürdigkeit, von wahrgenommener Verantwortung und Integrität zusammen. Das führt wiederum zu einem verstärkten Bedürfnis danach oder aber nach mehr Transparenz.

Dann ist man versucht zu sagen, dass Werte wie Arbeitsplatzsicherheit weniger wichtig geworden sind. Ich kann das nicht ohne weiteres bestätigen. Eine sichere Arbeitsstelle, bei der man  weiß, da kann man ein Leben lang bleiben  das ist nicht mehr so zentral. Aber es gibt weiter ein Bedürfnis nach Sicherheit, jetzt eher bezogen auf die jeweilige Lebensphase. Und der Übergang zu Aspekten wie Berechenbarkeit oder Zuverlässigkeit ist größer geworden. Und dann ist es so, dass andere Werte und Qualitäten hinzugekommen sind. Das Wertegefüge ist komplexer geworden.

Welche Qualitäten sind dazugekommen?

Erstens gibt es hohe Anforderungen an das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit und eine positive Kultur. Es ist wichtig, dass man gerne zur Arbeit gehen kann. Wir sind heute in der Arbeit voll und ganz mit all unserer Aufmerksamkeit und allen Ressourcen gefragt. Das macht es erforderlich, dass das soziale Umfeld bei der Arbeit passt. Dass man dort keine Energien darauf verwendet, sich zu ärgern oder Unangenehmes abzublocken, sondern dass man Freude und Spaß in der Zusammenarbeit hat – wie es in unserer Definition heißt.

Der zweite Wert ist die Work-Life-Balance. Weil wir bei der Arbeit stark gefordert sind, droht das Privatleben, Familie, Freunde, Freizeit  zu kurz zu kommen. Immer mehr Menschen fordern hier Unterstützung für eine Balance ein – beides soll gehen. Wenn man in den 1990er-Jahren in einem Bewerbungsgespräch nach Work-Life-Balance-Angeboten gefragt hat, war das Gespräch schnell zu Ende – zu wenig Karriereorientierung, Verdacht auf geringe Einsatzbereitschaft. Heute denken Unternehmen darüber nach, wie man während der Arbeitszeit die volle Konzentration der Mitarbeiter sicherstellen kann auch bei Menschen, die nicht ihr ganzes Leben der Arbeit verschreiben können oder wollen. Und das heißt, auch im privaten Bereich für Angebote und Vereinbarkeit zu sorgen.

Der dritte Wert ist Individualität – in gewisser Weise befindet er sich in einem Spannungsfeld mit erstgenannten Wert. Unsere Anforderungen an individuelle Angebote und Lösungen sind so hoch wie nie. Unternehmen müssen darauf eingehen. Das gilt für Aufgaben und Entwicklung. Ein einfaches Beispiel ist aber der Bereich Arbeitszeit. Bei den sehr guten Arbeitgebern gilt hier tendenziell das Prinzip ‚Es gibt so viele Arbeitszeitmodell wie Beschäftigte‘. Das ist für eine Reihe Unternehmen bspw. im produzierenden Bereich nicht so einfach, aber Ansätze gibt es auch hier.

Eine Qualität, die heute am Horizont aufscheint und mit der sich einige Unternehmen bereits jetzt auseinandersetzen, ist das Thema „Sinn“. Es geht um das Bedürfnis, mit seiner Arbeit zu etwas Sinnvollem beizutragen. Vorrangig schafft das Identifikation und die Entfaltung individueller Potentiale. In vielen Bereichen geht zukünftig noch mehr um einen Rahmen, in den Mitarbeiter gerne kommen und in dem sie ihre Potentiale entfalten können. Dazu muss man tiefere persönliche Bereiche erreichen. Beziehungen funktionieren am besten, wenn ich merke, dass der Andere an meinen persönlichen Bedürfnissen und Potenzialen interessiert ist. Das gilt auch für Unternehmen.

Wie setzen Unternehmen dieses Bedürfnis nach Sinn um?

Ein Unternehmen aus unserem Kundenkreis bietet seinen Beschäftigten ein Seminar mit dem Thema „Selbstverbundenheit“. In Übungen und Diskussionen werden Themen identifiziert, die dem Einzelnen besonders wichtig sind, und erarbeitet, wie diese im Unternehmen umgesetzt werden können. Vor zehn, fünfzehn Jahren hat man so was privat in einem Selbsterfahrungsseminar gemacht. Heute ermöglichen Unternehmen solche Angebote. Bei einem anderen Unternehmen haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit, den Jakobsweg zu pilgern. Aber nicht im Sinne eines Incentives und einer Woche toller Zeit. Sondern mit der Intention den Weg nach innen zu unterstützen, um danach die Qualität und Selbstverbundenheit, die dort gefunden wird, in das Unternehmen einzubringen.

Sind denn Unternehmen auch tatsächlich fähig, Mitarbeiter, solche neu gewonnenen Erkenntnisse konkret im Unternehmen umsetzen zu lassen?

Dazu braucht es einerseits Vertrauen in die Beziehung und andererseits eine hohe Flexibilität. Man vertraut darauf, dass der Beschäftigte in der Beziehung bleibt und seine bisherige Aufgabe mit der neuen Energie ausführt. Und darüber hinaus seine Tätigkeit mit seiner neuen Verbundenheit weiterentwickelt. Das ist ein innovativer Prozess. Da ist die Flexibilität der Organisation gefordert. Diese hat in den letzten 20 Jahren ohnehin deutlich zugenommen. Und wir sehen, dass es Organisationen gibt, die diesem Neuen einen Rahmen geben wollen. Natürlich gibt es Grenzen in der Umsetzung, da wo sich in Unternehmen die knappen Mittel bemerkbar machen.

Würden Sie soweit gehen, dass auch die Unternehmensziele flexibel sein müssen?

Ich kann mir das vorstellen. Das ist ein Stück Vision oder zukünftige Entwicklung. Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich auf dem Personalmarkt. Das Entscheidende sind nicht Produkte, sondern die Verbundenheit der Mitarbeiter und die Beziehung zu Ihnen. Dann sehe ich auch Verläufe, bei denen sich die Unternehmenstätigkeiten weiterentwickeln, weil die Mitarbeiter mit der Zeit andere Dinge machen wollen – und auch können. Wenn man das geschickt unterstützt und das organisch passiert, kann ich mir vorstellen, dass sich Ziele und Aufgaben ändern..

Schon heute gibt es das ja: Je höher sie in der Hierarchie gehen, desto einfacher ist das. Unternehmensleiter gehen nicht immer nur auf Grund von profitträchtigen Businessplänen in neue Geschäftsfelder, sondern auch, weil sie etwas anderes machen wollen, etwas  das zu Ihren neuen Interessen und Kompetenzen passt. In sehr guten Organisationen wird das zunehmend auch unter Beteiligung der Mitarbeiter passieren.

Employer Branding boomt. Inwiefern schlagen sich Employer-Branding-Aktivitäten – wie z. B. die Kampagne der Deutschen Telekom – auch tatsächlich in der Mitarbeiter-Zufriedenheit nieder?

Ich kenne dazu keine quantitativen Zahlen, aber qualitative Aspekte. Employer Branding sehe ich grundsätzlich positiv: Es schafft Aufmerksamkeit für das, was das Unternehmen ausmacht. Der Anteil der richtigen Bewerber nimmt zu. Aber es ist eine besondere Herausforderung damit verbunden. Qualitäten, die im Zuge solcher Kampagnen besonders herausgekehrt werden, müssen in der Realität natürlich auch wirklich vorhanden sein. Solche Botschaften nach außen sind auch Botschaften für die Mitarbeiter innen. Nach draußen zu formulieren, wie man ist oder vielleicht wie man sein möchte, ist natürlich viel leichter, als dies tatsächlich zu leben. Schlagworte wie Unternehmertum, Mut, Selbständigkeit, Selbstverantwortung – das sind Qualitäten, die gerne nach außen dargestellt werden und die positive Assoziationen und Energien in uns wecken. Wenn man dann mit Mitarbeitern spricht, erfährt man, dass Unternehmertum und Mut in der Unternehmenspraxis mitunter sehr schnell an Grenzen stoßen. Employer Branding erfordert daher immer auch eine intensive Arbeit nach innen. Man muss immer wieder dran arbeiten, die nach außen positionierten Verhaltes- und Erlebensqualitäten innen zu beweisen. Wer also mit seiner Arbeitgebermarke groß rauskommen will, muss bei seiner Arbeitsplatzkultur in die Tiefe gehen.

Zur Person:

Frank Hauser leitet seit 2002 das Great Place to Work® Institut Deutschland. Zudem ist er Great Place to Work® Partner in Österreich und der Türkei. Von 2008-2009 war er Mitglied des Executive Board des Great Place to Work® Institut international. Die Tätigkeitsschwerpunkte des Diplom-Kaufmanns liegen in der Beratung, Forschung und Vernetzung zu den Themen Arbeitsplatzkultur, Arbeitsqualität, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Arbeitgeberattraktivität. Great Place to Work® Deutschland führt unter anderem die jährlichen Benchmarkstudien „Deutschlands Beste Arbeitgeber” und „Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen“ durch.