Raphael Stix/Integer: „Shopper unterscheiden nicht nach der Technologie, sondern nach dem, was es für sie bringt.“

Mit Raphael Stix, Geschäftsführer von Integer Germany, spricht www.werteindex.de über Shopper Marketing, seine Ziele und darüber, wie die Interessen von Marken, Händlern und Konsumenten auf einen Nenner gebracht werden können.

Herr Stix, zunächst ganz allgemein: Was genau ist Shopper Marketing?

Shopper Marketing definiert einen ganz wesentlichen Teil des Marketings. Es geht am Ende darum, zu verkaufen: aus einem Shopper einen Buyer zu machen. Wir unterscheiden dabei in eine Pre-Tail-, Retail- und Post-Tail-Phase. Am anschaulichsten wird es anhand eines Beispiels – nehmen wir einen Beachclub. In Hamburg gibt es den “Strand Pauli”. Da sehen Sie von Weiten eine Piratenflagge wehen. Die Fahne stimuliert sie und bringt sie auf die Idee da rein zu gehen. Das ist die Pre-Tail-Phase. Sie gehen rein und browsen. Sie überlegen sich: „Wo setze ich mich hin?“ „Kommt da eine Bedienung?”, “Haben die mein Weizenbier?” Das nennen wir die Retail-Phase. Sie endet mit dem Bezahlen des Produkts. Dann kommt der entscheidende Punkt: Sie trinken Ihr Bier und überlegen sich, noch länger zu bleiben oder gar ihre Freunde dazu einzuladen. Das ist der Post-Tail-Bereich, in dem es um Loyalität geht.

Diesen Prozess bezeichnen wir als Shopper-Kontinuum. Es geht darum, diesen Kaufprozess zu beobachten, die Motive darin zu verstehen und Angebote daraus zu entwerfen. Shopper Marketing ist die “intersection between branding and selling”. Das unterscheidet es vom normalen Marketing: Am Ende von Shopper Marketing geht es immer um eine Transaktion – darum, dass Geld über die Theke fließt.

Wenn das Shopper-Marketing so stark auf den konkreten Kauf fokussiert ist – spielen dort andere Werte eine Rolle als in übergeordneten Marketing-Strategien?

Das glaube ich nicht. Wir Menschen haben ja einfach einen bestimmten Wertekatalog. Nehmen wir an, Sie sehen zwei Teppiche bei IKEA – Teppich Malmö und Teppich Göteborg. Irgendwie sind die gleich und vergleichbar – aber der eine kostet 100 EUR und der andere 80 EUR. Wenn am 100-EUR-Teppich ein Schild zeigt, dass er zertifiziert aus nachhaltig angebauter Baumwolle und ohne Kinderarbeit gemacht wurde – und vielleicht geht ein Teil des Erlöses auch an an UNICEF – dann investiert der Shopper mitunter gerne 20 EUR mehr. Mit dem Betonen von relevanten Werten können sogenannte „transaction barriers“ reduziert werden.

Können Sie tatsächliche Beispiele nennen, die besonders gut funktionieren?

Pampers finanziert mit jeder Packung Windeln eine Tetanusimpfung für Babys in der Dritten Welt. Da spielen viele hoch interessante Aspekte eine Rolle. Einerseits sind Sie, wenn Sie Windeln kaufen, natürlich gerade im “Mothermode” oder “Fathermode”: Sie sind alleine aus Ihrer biologischen Konstruktion heraus voll auf den Schutz ihre Kindes ausgerichtet und bemühen sich den ganzen Tag darum, dass es ihm so gut wie möglich geht. Und dann kommen Sie am Regal zur Reflexion: “Es gibt ja Millionen Kinder auf dieser Welt, denen es bei Weiten nicht so gut geht.” Und in diesem Moment sind Sie bereit, tatsächlich eher die Pampers als die Handelsmarke zu kaufen. Das ist ein sehr starker emotionaler Wert, der entscheidend wurde. Das ist ein extrem positives Beispiel.

Ein Beispiel, das zu Beginn auch sehr positiv war, das sich dann umgekehrt hat, ist die Krombacher-Aktion für den Regenwald. Das war zuerst was ganz Neues. Dann gab es Untersuchungen, wie viel Regenwald um die Erlöse tatsächlich geschützt werden kann. Später gab es Prominente, die dafür Werbung gemacht haben. Dem Konsumenten wurde bewusst: “Deren Honorar ist doch eigentlich die Spende, die ich da abdrücke”. So etwas kann also auch sehr schnell nach hinten losgehen.

Wie geht das Shopper-Marketing mit der Marke an sich um?

Bei Integer sehen wir drei Stakeholder, die wir uns im “Three Lens Model” anschauen: die Marke oder das Produkt; der Shopper und wie er tickt; und der Retailer. Zwischen diesen Stakeholdern gibt es dramatisch unterschiedliche Vorstellungen. Beim Brandmanager dreht sich alles heliozentrisch um seine Marke. Für den Shopper ist das ganz anders. Er hat einen bestimmten ‘Need State’, beispielsweise “Durst!”. Dafür gibt es ein breites Angebot verschiedener Marken – vom Leitungswasser über Cola bis zur Apfelschorle aus biologischem Anbau. Smart Shopper achten auf das beste Preis-Mengen-Verhältnis und kaufen Wasser strikt nach dem günstigsten Literpreis. Ein Anderer kauft sich die Cola an der Tankstelle für 2,79. Der Retailer, also hier die Mineralölgesellschaft, versucht wiederum möglichst viel neben Benzin zu verkaufen, weil mit Benzin kein Gewinn zu machen ist. Gewinn macht der Store. Es geht um einen möglichst hohen Umsatz pro Kassiervorgang. Also biete ich Bundles an: “Tanken + Auto waschen = 1 Cola gratis!” Um als Tankstelle profitabel sein, ist unter Umständen ein Trigger wie die gratis Cola notwendig. Im Shopper Marketing gilt es, die Bedürfnisse der drei Stakeholder mit ihren individuellen Zieldimensionen und Benefits zu bedienen.

Wie löst man Interessenskonflikte zwischen Retailer und Markenhersteller?

Die amerikanische Shopper Marketing Literatur spricht davon, dass man als Hersteller die Sprache des Händlers verstehen muss. In den USA lernt er sie bereits. In Europa fängt das erst an.

Wiederum ein kleines Beispiel dazu: Sie möchten als Markenhersteller ihr Produkt in die Läden von Lidl bringen. Sie haben sich um ihre Marke gekümmert, Werbung dafür gemacht und Tests durchgeführt. Den Retailer interessiert: „Wie oft soll sich das denn pro Tag in meinem Regal umschlagen?” Der Markenanbieter rechnet vor und kommt auf einen ‚Sales per Shop’ von zwei. Da fängt es schon an: Retailer sprechen von Warenumschlag pro Stunde, Hersteller von Sales per Shop pro Woche.

Also, wir verkaufen zwei Stück pro Woche. In einer Kette wie Lidl mit 2.500 Läden kommen Sie auf 500.000 Euro Umsatz. Bei 12 Milliarden Euro Handelsumsatz, die Lidl insgesamt macht. Als Produktmanager sind Sie total happy. Der Retailer ist aber ganz andere Dimension gewohnt: 1.500 Tüten Milch am Tag oder 50.000 Brötchen pro Stunde. Als Hersteller müssen Sie daher berücksichtigen, welchen Nutzen ihr Produkt für den Händler tatsächlich haben kann. Wenn Sie ein wirklich innovatives Produkt haben und dieses einem Händler exklusiv geben, können Sie ihm einen Differenzierungsvorteil bringen. So was gab es eine Zeit lang bei Media Markt, der exklusiv in der deutschen Handelslandschaft Apple Produkte neben Apple Stores verkaufen konnte. Das war für den Media Markt ein richtig starkes, differenzierendes Kriterium. Damit kann er selber für sich werben.

Das Ziel von Shopper Marketing ist nicht nur die Herstellermarke vorwärts zu bringen, sondern gleichzeitig die Händler ihren Zielen näher zu bringen?

Auch das. Es geht darum, zwischen Store Branding und dem Branding einen für beide Seiten interessanten Ausgleich zu schaffen. Dann diskutiere ich mit Händlern auch nur noch begrenzt über Rabatte und Konditionen. Das tut ohnehin nur, wer austauschbar ist. Sondern ich rede darüber, welchen Beitrag ich leisten kann, damit der Händler seine Strategie besser umsetzen kann. Und wenn wir so weit sind, dann sprechen wir die Sprache des Retailers. Soweit sind wir noch nicht beim Lernen dieser Sprache. Was gut für uns ist, denn Integer fungiert als Übersetzungsbüro.

Welchen Einfluss haben da digitale und mobile Technologien?

Vielleicht zuerst ein kleines Ratespiel dazu. Wer ist der größte, globale Retailer?

Walmart?

Nein, Amazon. Wie heißen heute Plattenläden oder Videoshops? Die heißen heute iTunes. Und Schuhe kaufen Sie bei Zalando. Für Sie als Shopper spielt es heute keine Rolle mehr, ob Sie ein analoges oder ein digitales Angebot haben. Es geht um Convenience, nicht darum, ob das Ganze über das Internet stattfindet. Shopper unterscheiden viel weniger nach einer Technologie, als nach dem, was es für sie bringt. Das ist der entscheidende Punkt.

Wir werden häufig damit konfrontiert, dass uns Kunden sagen: „Wir brauchen ein App!“ Aber wir fragen: „Wofür brauchst Du denn ein App?“ Für Smartshopper ist alles interessant, was einen Preisvorteil bringt. Für Andere zählt das Erlebnis. Ein gelungenes Beispiel für die Integration digitaler Angebote ist die Website von Mini. Das ist eigentlich der Store. Sie konfigurieren Ihren kompletten Mini, dann drucken Sie alles aus, gehen zum Händler und verhandeln: “So sieht der Mini Cooper aus, genauso wie ich ihn gerne hätte. Die Website meint, der kostet 24.000 Euro, ich habe aber nur 20.000. Was machen wir jetzt?” So funktioniert das Leben heute. Wir müssen vom Shopper her kommen und nicht von der Technologie.

Die Technologie eröffnet nur mehr Möglichkeiten, den Shopper zu bedienen?

Ja. Sie können natürlich auch ganz anders interagieren. Über Behavioural Targeting zum Beispiel. Letztendlich kommt es aber einfach darauf an, wer wo und mit welcher Ambition shoppen geht. Genau dafür brauche ich ein Angebot. Und da kann es in der Tat so sein, dass eine einfache Tafel, auf der „Currywurst“ steht, das beste Medium überhaupt ist. Da brauchen Sie kein Twitter und keine App. Gar nichts, außer „Currywurst 1,99 €“.

Zur Person:

Raphael Stix ist Geschäftsführer von Integer Germany. Zuvor war er u. a. Geschäftsführer bei GVK sowie als Head of Customer Marketing und anderen führenden Positionen bei Unilever und Bestfoods tätig.