Stefan Baumann/Sturm und Drang: „Die Marke muss zur Bewegung werden.“

Mit Stefan Baumann, Geschäftsführer der Hamburger Strategieagentur Sturm und Drang, sprach werteindex.de über entscheidende Faktoren für erfolgreiche Innovationsprozesse – und warum dafür Ideologien vielversprechender als Werte sind, Apple sicherlich ohne Werte-Katalog auskommt und Perfektion zunehmend uninteressant wird.

Herr Baumann, Sturm und Drang setzt in seiner Arbeit auf „agile Innovationsprozesse“. Was verstehen Sie darunter?

Der agile Innovationsbegriff kommt aus der Softwareindustrie, an der sich die Innovationsindustrie orientiert. Schließlich sind heute viele Produkte digital oder haben einen digitalen Anteil – wenn man zum Beispiel nur an ein Auto denkt. In der Softwareentwicklung hat man festgestellt, dass die klassischen Funnel-Prozesse über Stages und Gates zu schwerfällig und auch nicht besonders erfolgversprechend sind. Man brauchte eine andere Art und Weise der Innovation. Wir haben diesen Begriff entlehnt, da alle Innovationsprozesse, nicht nur Softwareentwicklungen, diese neue, agile Innovationskultur brauchen. Hier denkt man nicht in Stages und Gates, sondern spiralförmig, iterativ in Schleifen und kommt auch teilweise wieder an den Ausgangspunkt zurück. Innovationsprozesse werden transparenter, dynamischer, flexibler und kooperativer. Der Innovationsprozess wird nicht nur innerhalb des Unternehmens zwischen verschiedenen Abteilungen wie R&D, Marketing und Vertrieb, sondern vor allem auch gegenüber dem Markt geöffnet. Agile Forschung agiert mit dem Markt zusammen und entwickelt die einzelnen Entwicklungsstufen auch technisch miteinander weiter.

Was zeichnet ein solches agiles Forschungsprojekt aus?

Wir halten uns dabei an drei Prinzipien: Erstens muss es eine strategische Innovation sein, die nicht aus dem luftleeren Raum entsteht, sondern eine strategische Relevanz hat. Zweitens muss sie konsumentenzentriert sein und aus oder mit dem Kunden entwickelt sein. Drittens muss sie von der Zukunft inspiriert sein. Das bedeutet, dass sie eben strategische Relevanz hat und man dafür auch einen zukünftigen Markt sieht. Hier sind die Begriffe Relevanz und Substanz zentral. Im „Design Thinking“ spiegeln sich diese Prinzipien gut wider. Design wird nicht nur als Visualisierungstechnik, sondern als Denkmethode eingesetzt. Das führt dazu, dass die Kultur nicht mehr so technisch, sondern auch aus dem Design heraus inspiriert ist.

Wo stehen Ihrer Meinung nach deutsche Unternehmen in diesem Wandlungsprozess?

Unternehmen haben hier noch viel zu lernen. Wir haben daher die „Innovation Alliance“ gegründet und außerdem eine „Innovation School“ gestartet. Hier wollen wir diese Art neuer Manager ausbilden. Beteiligt sind hier Trendforscher und Insight-Forscher, aber auch Prozessgestalter, die aus der Six-Sigma-Methode kommen und die Frage stellen: Wie kann man Innovation managen, wenn sie nicht in einem linearen Prozess funktioniert? Das erfordert ein neues Denken und Können. Man muss auch immer den Konsumenten in solche Prozesse miteinbeziehen. Das ist ein anderes, moderierendes Arbeiten, und das muss gelernt sein.

Bei der ganzen Offenheit – welche Rolle spielt da ein verbindlicher, gemeinsamer Nenner?

Ein verbindlicher, gemeinsamer Nenner ist extrem wichtig. Wir nennen das Philosophie oder Ideologie, nicht Werte. Werte definieren das Wünschenswerte, bleiben dabei aber unverbindlich. Deshalb gehen wir von Normen aus, dem handlungsspezifischen Äquivalent von Werten. Werte erscheinen mir im Zusammenhang mit Unternehmenskultur sehr willkürlich gewählt und ohne handlungsleitende Funktion. Werte müssen gelebt werden. Dafür braucht es bestimmte Rahmenbedingungen, in denen diese Werte erlebbar, aber auch in Prozesse und Aktivitäten übersetzbar sind.

Für Auswirkungen auf die Innovationskultur braucht es eine Art von Ideologie. Ideologien brauchen auch immer ein Feindbild. Werte an sich tun ja nicht weh. Unternehmen wählen meistens Kompromisswerte, und dann nicht nur einen, sondern drei, damit jeder sich in einem wiederfinden kann. Eine Ideologie ist verpflichtender und verbindlicher. Sie hat auch eine abgrenzende Funktion und definiert, was man eben nicht ist.

Apple ist ein relativ geschlossenes System und hat als klares Feindbild Microsoft. Ich bin mir ziemlich sicher, dass Apple keine Werte festgeschrieben hat, sondern in Steve Jobs eine personifizierte Ideologie haben. Apple hat von Anfang an eine Philosophie von einem richtigen Leben transportiert. Das steckt in jedem einzelnen Apple-Produkt. Die Tatsache, dass sich eine solche Ideologie bis in die Innovationskultur zieht, bezeichnen wir als Cultural Strategy – eine kulturelle Innovation, vielmehr als eine technologische Innovation. Das ist das, was wir hier jeden Tag tun: Wir entwickeln kulturelle Innovationen.

Wie passt eine solche sich abgrenzende Ideologie mit dem Grundsatz der Openness zusammen?

Intern gibt es ja Kooperationen. Es braucht eine Autorität und eine klare Leitlinie, die nicht ausschließt, sich mit anderen zu verbünden, sondern zeigt, an welchen Stellen Kooperationen angezeigt sind. Kulturelle Innovationen sind immer branchenübergreifend. Sie denken vom Konsumenten aus und adressieren, was in deren Mindset die richtige Kombination wäre. Dann entwickeln zum Beispiel Nike und Apple mit NikePlus ein völlig neues Produkt, das eigentlich ein Service ist. Sie etablieren damit einen neuen Markt. Das ist eine kulturelle Innovation, kein neuer Turnschuh. Diese Art von Denken braucht man, nicht nur branchenspezifisch zu innovieren, sondern aus den Chancen, die sich aus den neu zusammenwachsenden Märkten heraus ergeben, Neues zu entwickeln. Das meinen wir mit Cultural Strategy.

Wie hat sich angesichts dieser Herausforderungen Ihre Arbeit als Trendforscher verändert?

Wir verstehen uns heute eher als Trendmanager. Wir benötigen heute eher Mustererkenner, Interpreten des Geschehens, und solche, die den Trendtransfer herstellen können. Dazu muss man den strategischen und den geschäftlichen Kontext erzeugen können. Man braucht die Sichtweise des Marktes, des Konsumenten und des Unternehmens. Es ist wichtig, nicht nur in Trendreports die neusten, schönsten und interessantesten Beispiele zu bekommen, sondern auch Ableitungsprozesse, die nachhaltig im Unternehmen wirken – zum Beispiel Innovationen zu inspirieren und zu implementieren.

Trendforscher werden zunehmend zu Beratern und Enablern?

Ja, Berater und Enabler im Sinne von Vermittlern. Es geht darum, aus der Unruhe draußen – wenn man Trends als Unruhen in der Umwelt begreift – konstruktiv Innovationen zu entwickeln. Innovationen sind Antworten auf Unruhen in der Umwelt. Hier gibt es eine Rollenverschiebung weg von der Vorhersage hin zum praktischen Arbeiten mit Trends – Stichworte sind dabei: Trendmanagement und angewandte Trendforschung. Es geht darum, das interne Wissensmanagement zu stimulieren und zu moderieren, um die Zukunfts- und Innovationsintelligenz innerhalb der Unternehmen zu erhöhen. Es geht um Kontextintelligenz. Kann ein Unternehmen spüren, wo bestimmte Strömungen hingehen? Kann man das, was Visionäre wie Steve Jobs in sich haben, in eine Unternehmenskultur einbetten? Das geht nur, wenn man permanent den Kontext im Unternehmen abbilden kann und damit arbeitet.

Welche Herausforderungen sehen Sie in Zukunft auf Marken und Unternehmen bezüglich ihrer Markenwerte zukommen?

Die Marke muss zu einer Art Bewegung werden. Diese Bewegung braucht ein Leitbild, ein spezifisches Verhalten und eine Resonanzgruppe. Es ist eine kulturelle Aufgabe, die eine Marke erfüllen muss. Wir sprechen von einer Meta-Story, in deren Mitte die Marke stehen muss. Eine Marke muss einen zentralen Konflikt lösen können. Auch das Spannungsfeld muss mittransportiert werden. Wenn ich es schaffe, auf der einen Seite für Design zu stehen und auf der anderen Seite für Demokratie, dann ergibt das ein interessantes Spannungsfeld. Oder für „selbst bauen und aufstellen“, aber gleichzeitig „fröhlich, bunt und leicht“ zu sein – das trägt in sich einen Konflikt, der eigentlich vorher nicht zusammenging. Das ist ein Konflikt, den in diesen beiden Fällen die Marke IKEA löst. Das Wichtige ist, zu sehen: Welche ideologischen Möglichkeiten und Opportunities gibt es, die Marke ihre Meta-Story in einer neuen Facette erzählen zu lassen? Das ist unsere Aufgabe als Markenverantwortliche. Die Marke hat hier die ganz wichtige Funktion, Innovationen auszusteuern.

Wenn Werte stets im ganzen Unternehmen gelebt werden müssen – heißt das, dass auch diese Konflikte überall im Unternehmen aufgelöst werden müssen?

Ja, genau. Das Zeitalter des Perfekten ist vorbei. Trendwatching verwendet dafür den Begriff „Flawsome“. Das ist für die auf Perfektion, Selbstähnlichkeit und CI-Genauigkeit getrimmten Markenphilosophien von früher ein ziemlicher Bruch. Dieser Bruch ist aber genau das Interessante, das Marken menschlich macht. Wir sind nun mal im Social-Media-Zeitalter. Das bedeutet, dass Marken heutzutage nicht nur Bedeutungen und Sinn erzeugen müssen, sondern auch wie Menschen agieren müssen. Alles, was perfekt und damit nicht authentisch rüber kommt, ist unangenehm. Wir wollen keine Maschinen. Marken müssen organische Systeme sein. Wenn Marken die Summe ihrer Anhänger sind, dann müssen wir auch fehlende Perfektion ermöglichen. Das sind die spannenderen, interessanteren Quellen, aus denen Geschichten entstehen, die eine Marke in Zukunft erzählen muss. Das ist wesentlich interessanter als das ewige Streben nach Perfektion und nach den großen Werten.

Zur Person:

Stefan Baumann ist Managing Partner bei Sturm und Drang. Der studierte Konsumpsychologe ist strategischer Innovationsforscher bei Sturm und Drang. Er ist verantwortlich für die kultur-psychologische Forschung, die Entwicklung von Forschungsinstrumenten und die Übersetzung von Insights und Foresights in Innovationsstrategien. Als Spezialist für den Medien- und Servicesektor arbeitet er mit Kunden an relevanten Erneuerungsstrategien ihrer Marken.