Willms Buhse: „Situativ zu führen ist zielführender als aufwendig Visionen zu entwickeln.“

Enterprise 2.0-Experte Willms Buhse, CEO und Gründer des Hamburger Beratungsunternehmens doubleYUU, spricht mit www.werteindex.de über das Verhältnis von Technik und Kultur, warum es deutschen Unternehmen zu gut geht und warum er große Unternehmensvisionen für überschätzt hält.

In Ihrer kurzen Einführung auf Ihrer Website zum Thema Enterprise 2.0 behandeln Sie die wichtigsten Themen: Es geht um Offenheit und Vertrauen, um flache Hierarchien, die starre Hierarchien ablösen und produktive Teamarbeit durch Kooperationen. Diese Ideen gibt es schon länger als Web 2.0. Warum denken Sie, dass es heute für Unternehmen wichtiger denn je ist, diese 2.0-Kultur zu übernehmen?

Weil es diese Technologie gibt, weil das Web 2.0 – das Mitmach-Web – nicht einfach ein abstraktes Konzept ist, sondern eine Kommunikationssphäre, die ganz real das Leben, die Menschen und die Gesellschaft prägt. Wir sind zur Internetgesellschaft geworden, das Netz zieht auch in die Unternehmen ein. Deshalb müssen wir uns nun besonders intensiv mit diesen Werten auseinander setzen. Ja, auch als es noch kein Internet gab, gab es Diskussionen über Konzepte, wie man die klassisch industriell geprägten Unternehmens-Strukturen und –kulturen anders organisieren kann. Aber sie wurden nicht in der Breite geführt, und die klassischen Organisationskonzepte wurden auch nicht in der Breite hinterfragt. Heute werden sie hinterfragt. Es gibt es ein intensives persönliches Erleben, das dem entgehen steht, was in vielen Unternehmen als normal empfunden wird – beispielsweise das Erleben, welche Vorteile der offene Zugang zu allen relevanten Informationen über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg bringt.

Was sind die wichtigsten Handlungsfelder, wenn ein „traditionelles“ Unternehmen sich Richtung Enterprise 2.0 entwickeln möchte? Welche Rolle spielt die Technik? Welche die Kultur?

Technik ist eine Grundvorrausetzung für die Vernetzung, spielt aber insgesamt eine überraschend geringe Rolle. Ja, einige Enterprise 2.0-Plattformen bieten nicht die großartige Usability, die man von Facebook & Co. kennt. Aber solche Probleme kann man durch dosiertes Nachbessern in den Griff bekommen. Technik-Barrieren lassen sich sehr viel einfacher überwinden als die Barrieren im Kopf.

Entscheidend ist der Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter, nicht der Wandel auf dem PC. Wenn ein Unternehmen sich in Richtung Enterprise 2.0 entwickeln möchte, empfiehlt es sich deshalb zuerst einmal, die Dringlichkeit des Themas aufzeigen, also zu zeigen: Wo stehen wir? Und warum ist das vielleicht keine optimale Ausgangssituation, wenn wir uns überlegen, wie die Märkte und die Welt morgen aussehen? Dann geht es im nächsten Schritt darum, mit Workshops –vorzugsweise über offene Formate wie Open Spaces oder Barcamps – Begeisterung zu wecken, eine Welle loszutreten und dann den Wandel sauber umsetzen. Erst dann spielt Technik zum Bereitstellen einer Kommunikationsinfrastruktur eine gewisse Rolle.

Welche Rolle spielen Werte im Enterprise 2.0?

Werte spielen eine ganz entscheidende Rolle, was die Chancen, aber auch die möglichen Konflikte im Zuge von Veränderungsprozessen angeht. Jedes Unternehmen hat ja heute schon bestimmte Werte, auf die es sich bezieht, Verlässlichkeit vielleicht, oder ein großer Fokus auf Sorgfalt und Sicherheit. Und kommen neue Werte über das Internet hinzu, Offenheit, Transparenz oder die Bereitschaft, sich zu vernetzen und Wissen zu teilen, statt sich abzuschotten. Diese Werte prägen das Arbeitsumfeld ebenfalls, können aber auch für Spannungen sorgen, weil sich diese Werte zum Teil diametral entgegenstehen. Die Kunst der Führung besteht darin, solche Wertekonflikte gar nicht erst entstehen zu lassen, sondern zu vermitteln, welche Werte in welcher Situation die sind, an denen wir uns orientieren. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, wie Studien zeigen, einen intelligenten Wertemix aufzubauen statt starr auf dem Alten zu beharren oder blind auf das Neue zu vertrauen. Und man weißt außerdem, dass Hochleistungsteams am besten performen, wenn alle Wertesegmente abgedeckt sind. Es muss also in allen Teams Leute geben, die ein Stück weit führen, wenn es um das Thema Innovation geht, weil sie besonders offen sind oder denen das schnelle Ausprobieren liegt, während derjenige den Lead übernimmt, der eher Werte wie Sorgfalt verinnerlicht hat, wenn es um die Ausführung  geht.

Grundsätzlich stimmt aber in den meisten Unternehmen die Balance noch nicht, die Werte aus der Internetwelt haben noch zu wenige Promotoren. Leute, die das leisten können, sollte man sich rein holen.

Aus Ihrer Beraterpraxis: Wo sehen Sie die stärksten Defizite in heimischen Unternehmen? Was sind die größten Hemmschwellen im Change-Prozess?

Man könnte fast sagen, dass es den Unternehmen zu gut geht. Wenn keine konkreten Krisen vor der Tür stehen, sehen nur wenige einen Anlass, Veränderungen anzuschieben. Und wenn die Krise da ist und schnell reagiert werden muss, setzen die meisten Entscheider eher in noch stärkerem Maße zu den Strategien aus der Vergangenheit, etwa noch stärkeren Kontrollmechanismen, was den Wandeln Richtung Internetzeitalter noch weiter erschwert. Zum Teil gibt es auch Verlustängste. Man hat sich in der Struktur, wie sie derzeit existiert, eingerichtet und fürchtet, dass Veränderungen das individuell Erreichte in Frage stellen. Da wartet mancher vielleicht lieber noch die fünf Jahre, bis er in Rente geht, bevor er ein Veränderungsprojekt anschiebt. Das Problem ist dabei, dass das Unternehmen in der Regel nicht so lange auf den Wandel warten kann.

Was zeichnet erfolgreich veränderte Unternehmen aus?

Sie zeichnet eine deutlich höhere Agilität aus, sie sind näher am Kunden, die Kundenzufriedenheit ist höher. Der Aufwand für das Marketing und die Kosten für die Beratung durch Externe sinken, weil man selbst als Unternehmen fokussierter und zielorientierter agieren kann. Und die Mitarbeiter sind auch zufriedener, weil sie erleben, dass ihnen Steine aus dem Weg geräumt werden und sie einfach endlich ihre Arbeit machen können. Das macht Unternehmen auch als Arbeitgeber attraktiver.

Ein entscheidender Faktor für zukünftige Unternehmensstrategien, ist, alle Stakeholder des Unternehmens als Partner zu begreifen. In der Praxis fällt es schwer, diese Idee mit konkreten Vorstellungen und damit auch Leben zu füllen. Zu eingefahren scheinen die Bilder einer Auftraggeber-Auftragnehmer- oder Konkurrenz-Beziehung zu sein, zu aufwändig die Kooperation, zu diffus die Vorteile. Haben Sie einen Tipp für unsere Leser: Was könnten einfache, erste Schritte in diese Richtung sein? Welche konkreten Benefits können sich Entscheider von diesem Perspektivenwechsel erwarten?

Man könnte meinen, dass kleine Schritte und vorsichtige Piloten der richtige Weg sind, um erst einmal Erfahrungen zu sammeln. Meine Erfahrung ist da eine andere: Die Projekte funktionieren am Besten, die am Kernproblem des Unternehmens ansetzen. Eine Kundensupport-Struktur neu aufzustellen, mit Partner bei einem Projekt völlig offen mit gemeinsamen Entwicklungsdaten zu arbeiten oder einen Ideenwettbewerb für ein wirklich kritische Unternehmensthema durchzuführen, das können Initiativen sein, bei denen alle Beteiligten merken, dass es wirklich um etwas Wichtiges geht und dass sich ein Ziel durch eine kollektive, kollaborative Anstrengung oft schneller und besser als früher erreichen lässt. So radikal vorzugehen, erfordert natürlich Unterstützung von ganz oben. Und neben einem Sponsor aus dem Topmanagement braucht man natürlich nicht weniger als ein Team, das die Welt, wie man sie bisher kennt, wirklich verändern will.

Welche Qualitäten und Fähigkeiten müssen Führungskräfte in Zukunft mitbringen?  Und bezüglich Vision: Woher nehmen, wenn keine vorhanden ist?

Das Einmaleins des Managements muss auch eine moderne Führungskraft weiterhin beherrschen, aber vor allem muss sie das vorleben, was sie von anderen verlangt. Wer Offenheit oder Vernetzung einfordert, muss selbst transparent machen, was er tut und wie er es tut, und er muss gut kommunizieren. Wichtig ist aber auch, situativ zu führen, also die Eigenschaften zu nutzen, die abhängig von der Aufgabe  und der Lage der Dinge angemessen sind. Hier kann man viel von Methoden wie dem agilen Management und von Entwicklungsmethoden wie Scrum lernen, etwa indem man lernt, die unterschiedlichen Rollen, insbesondere die des Product Owners und des Scrum Masters, die es dort gibt, auszufüllen.

So vorzugehen, ist meiner Ansicht nach auch zielführender als um jeden Preis eine aufwendige Vision zu entwickeln. Die paar Sätze, an denen man sich orientieren können soll, werden meist der Praxis nicht gerecht, dazu ist die Komplexität in den Unternehmen einfach zu groß.

Wichtiger ist meiner Ansicht nach für ein Unternehmen die Fähigkeit, Feedback anzunehmen, intern Missstände offen ansprechen und Lösungen zu finden, die einer Situation angemessen sind. Die Arbeit an Visionen ist spannend, aber man sollte sie vielleicht auf das Wochenende beschränken und in der Woche sich vor allem um das Feedback der Mitarbeiter UND Kunden kümmern und alles dafür tun, dass beide Seiten zufrieden sind.

Das Gespräch führte Maria Angerer.

Zur Person:

Dr. Willms Buhse ist Enterprise 2.0 Experte und Gründer von doubleYUU in Hamburg, einem auf Web 2.0 spezialisierten Beratungsunternehmen. Zuvor war er in führenden Positionen bei dem Deutsche Telekom Venture CoreMedia, bei Bertelsmann, Roland Berger und Reemtsma.  Er ist  international gefragter Speaker und Mit-Herausgeber von dem Standardwerk “Enterprise 2.0 – die Kunst loszulassen”.